Ny forskning: Derfor kan det være komplekst at få OPI til at give værdi

Publiceret 30-05-2017

Lena Brogaard har for nylig forsvaret sin ph.d.-afhandling på Roskilde Universitet. Det er en af de første større forskningsbaserede undersøgelser, som sætter fokus på, hvordan man opnår værdi og innovation i offentlige-private innovationspartnerskaber.

 

Af Rikke Gredsted Seidenfaden

”Ph.d.-projektet viser, at OPI skaber innovation og værdi for de offentlige og private parter, men langt fra i alle tilfælde, og det er ikke uden udfordringer,” siger Lena Brogaard. ”Tidligere forskning har vist, at innovation er usikkert og risikofyldt. Nu ved vi, at det også gælder for OPI-projekter.”

Sådan lyder én af konklusionerne i den ph.d.-afhandling, som Lena Brogaard har brugt de seneste tre år på at lave, og som hun forsvarede i midten af april.

Hun har undersøgt drivkræfter, barrierer og resultater i OPI på sundheds- og ældreområdet, hvor offentlige og private parter samarbejder om at forny og innovere de offentlige velfærdsydelser. For eksempel ved at udvikle nye teknologier eller services til den offentlige sektor:

Ikke uden udfordringer

I ph.d.-projektet har Lena Brogaard set på, hvad der fremmer innovation, og hvilke fordele de offentlige og private parter opnår ved at deltage i OPI. Der er flere årsager til, at det er komplekst at arbejde med OPI. Afhandlingen viser, at et OPI-projekt har større sandsynlighed for at få succes, hvis nogle væsentlige drivkræfter er til stede.

For eksempel er tillid og relevante kompetencer – det kan være erfaring med at arbejde med OPI eller uddannelse i innovation drivkræfter, der bidrager til succes i OPI-projekterne.

Men et OPI-partnerskab er komplekst, fordi det ofte er en kombination af forskellige faktorer, der gør et OPI succesfuldt. Man kan altså ikke være sikker på succes, hvis bare der er skabt tillid og de rette kompetencer er til stede:

”Der er ikke én opskrift eller unik faktor, som sikrer succes i et OPI. Det viser, at det er meget komplekst. Det er ikke nok med gode relationer. Der skal også være ressourcer til at finansiere projektet og til at sikre, at medarbejdere har frikøbt tid til at bidrage. Så der skal være flere faktorer til stede for at øge sandsynligheden for at OPI-projektet skaber innovation og at parterne opnår de ønskede gevinster,” siger Lena Brogaard.

Det kan være svært at sikre, at drivkræfterne er til stede i partnerskaberne.

”Afhandlingen viser, at nogle af de primære drivkræfter er tillid og relevante kompetencer. Men det kan være svært at udvikle og etablere tillid til deltagere fra andre organisationer eller sektorer. Samtidig kan det være vanskeligt at sikre, at deltagerne har den nødvendige erfaring og kompetence,” siger Lena Brogaard.

Men det øger sandsynligheden for at parterne opnår succes, når drivkræfterne er til stede:

”Hvis der er en kombination af forskellige drivkræfter til stede, som tillid, kompetencer og opbakning fra ledelsen i organisationerne, så øger det også sandsynligheden for at parterne kan skabe innovation og opnå værdi.”

En del af afhandlingen består af den første nationale spørgeskemaundersøgelse blandt alle kendte OPI-projekter på velfærdsområderne, som viste, at omkring halvdelen af de undersøgte partnerskaber har opnået innovation.

Den viste også, at den værdi, der skabes for de offentlige og private parter, ofte er af blødere karakter:

”De resultater, der er skabt for de offentlige og private parter, er primært ny viden og netværk. Det er i mindre grad de økonomiske resultater, som mere omkostningseffektive offentlige ydelser eller øget omsætning for virksomhederne, som man ofte håber at opnå som følge af et OPI,” siger Lena Brogaard.

Vær bevidst om, hvad man vil have ud af det

Derfor lyder de gode råd fra Lena Brogaard, at man bliver nødt til at være bevist om, hvad man gerne vil opnå, og dermed hvordan ressourcer og indsats skal prioriteres, når offentlige og private vil forbedre velfærdsydelserne gennem et innovationspartnerskab:

Afhandlingen viser nemlig som noget nyt, at de centrale drivkræfter i et OPI fører til forskellige resultater. Tillid kan for eksempel være med til at innovere arbejdsgangene i den offentlige sektor, mens tekniske kompetencer og innovationsuddannelse øger sandsynligheden for produktinnovation.

”Det kan dog være vanskeligt i et innovationsprojekt, for ofte så står man jo med et grundlæggende behov, et problem eller en udfordring, som man gerne vil finde en løsning på. Derfor er parterne måske sjældent helt klar på, hvilke resultater og løsninger, de vil skabe, når de går i gang, ” siger Lena Brogaard.

Alligevel er det vigtigt at gøre sig tanker om, hvorfor man vil indgå i et OPI, og ikke mindst, hvad man kan få ud af det:

”Man skal gøre sig det realistisk, hvad man vil have ud af det – både på kort og på længere sigt. Det kan for eksempel være netværk eller ny viden. Og så skal man selvfølgelig være indstillet på, at når man arbejder med innovation, så er der en risiko for, at det ikke lykkedes,” siger Lena Brogaard. 

Hvad får virksomhederne ud af det?

I tidligere forskning om offentlig-privat samarbejde har der været fokuseret mest på, hvad offentlige parter får ud af partnerskabet. Men som noget nyt har Lena Brogaard også forsøgt at belyse, hvad private aktører opnår af fordele i et offentlig-privat innovationspartnerskab.

For hvad kan virksomhederne egentlig få ud af at deltage i et innovationsprojekt, som ofte er præget af usikkerhed og risiko? Ifølge Lena Brogaard er der forskellige typer af resultater, som motiverer virksomhederne, og som indfries i partnerskabet:

”Der er selvfølgelig nogle virksomheder, som opnår øget omsætning, men det gælder for mindretallet. For flertallet af virksomhederne er det muligheden for produktudvikling og for at teste et produkt. Derudover udvikler de også deres netværk og får adgang til den offentlige sektor,” forklarer Lena Brogaard.

Stadig ukendte faktorer for OPI

Lena Brogaard påpeger, at forskningen om OPI stadig er i sin vorden, og der er potentiale for at skabe mere viden på feltet:

”Der er blandt andet behov for at få specificeret og kortlagt landskabet for OPI, som repræsenterer et bredt spektrum af forskellige typer partnerskaber, og for at få en endnu bedre forståelse for, hvilke vilkår, der skaber hvilke resultater. siger Lena Brogaard.

Som en del af sin ph.d. har hun kortlagt 260 danske OPI-projekter. Det er et statusbillede, for der har ikke været nogen samlede opgørelser hverken tidligere eller efterfølgende.

”Derfor kan det være svært at sige, om der bliver flere eller færre innovationspartnerskaber. Mit indtryk er dog, at OPI stadig får en del opmærksomhed og efterhånden er relativt udbredt, særligt regionalt og kommunalt. Udviklingen går også mod mere standardiserede modeller for innovationssamarbejde, bl.a. i den nye udbudslov, så det bliver spændende at følge, hvad det kommer til at betyde for skabelsen af innovation på tværs af den offentlige og private sektor,” siger Lena Brogaard.