Klaus Majgaard: Bruges innovation som skjold, bliver det bulet

Publiceret 21-12-2016

At lede innovation i den offentlige sektor giver frustrationer og grænsebrud. Det stiller krav til ledere, der skal tage medarbejderes frustrationer alvorligt og genforhandle grænseflader.

Klaus Majgaard
Foto: Klaus Majgaard er ph.d. ved CBS og er fra 1. januar 2017 ny forstander på Askov Højskole.

Af journalist Rikke Gredsted Seidenfaden

Klaus Majgaard er sat i stævne i Skanderborgs nye idrætshal, Fælleden, hvor KL’s konsulentvirksomhed holdt innovationsdag i november. Og en gymnastiksal viser sig netop at være en passende ramme for et interview om ledelse af innovation. 

Jeg har selv prøvet at stå i en gymnastiksal over for en masse lærere og skulle tale om børns ret til fællesskaber og Salamanca-erklæringerne, som inklusionsarbejdet bygger på. Noget der kører på et højt idealiseret niveau. Og så sidder medarbejderne med oceaner af konkrete indvendinger, der vælter ind over mig.”

Sådan fortæller Klaus Majgaard, ph.d og adjunkt ved CBS og forsker i styring og ledelse af velfærdsforandringer. Og så har han tilmed erfaring som leder i både den private og offentlige sektor og prøvet at stå i spidsen for store forandringer. Fra 1. januar begynder han som ny forstander på Askov Højskole.

Siden dengang i gymnastiksalen er Klaus Majgaard blevet klogere på, hvorfor det kan være en stor udfordring at lede medarbejdere gennem innovative tiltag. Han mener, at ledelse af innovation netop handler om at tage medarbejderes betænkeligheder og bekymringer alvorligt og følge dem til dørs med konkrete svar.

Innovation bryder med rutiner

At lede medarbejdere gennem innovation er svært, fordi innovation bryder med de traditioner, rutiner og kompromiser, der traditionelt er opbygget i en organisation, mener Klaus Majgaard:

Når vi taler om velfærdsinnovation, må vi erkende, at det ofte er nogle meget gennemgribende ting, som bryder op i organisationens værdier, grænser og rutiner på en radikal måde. Innovation går simpelthen ind og smadrer kompromiser på en anden måde end små forandringer. Når man sætter innovation i gang, skubber man til organisationens orden og frisætter sværme af spændingsfelter, der før blev holdt i ave af rutiner. Man skubber simpelthen til de ting, som skaber orden.”

Og den uorden, som innovation skaber, kan gøre medarbejdere frustrerede og bekymrede. For med innovationsarbejdet kommer også ofte nye jobbeskrivelser til medarbejderne:

”Ofte er velfærdsinnovation jo meget gennemgribende. De ansatte skal samarbejde på nye og markant anderledes måder. Et eksempel kan jo være rehabilitering, som tvinger sosu-assistenten til at indgå i en ny relation til borgeren. Sosu-assistenten skal gå fra alene at yde omsorg til at være tilbageholdende og i stedet være en slags træner, der opfordrer borgeren til at være modig og turde gøre noget selv,” siger Klaus Majgaard.

Leder skal ikke svare medarbejder i idylliseringer

Tilbage til dengang, hvor Klaus Majgaard stod i en gymnastiksal med en utilfreds lærergruppe.

Hvad skulle jeg svare dem? Jeg måtte læse lidt mere op fra Salamanca-erklæringen. Men i virkeligheden fik lærerne mere og mere afstand til mig som leder, og det gør jo frustrationen større.”

For Klaus Majgaard virkede det altså ikke at møde de ansattes frustrationer med abstrakte visioner. Risikoen er, mener han, at lederen virker stemplende og nedgørende over for medarbejderne:

”Der kan være en tendens til, at man svarer på de her grænsebrud i blomstersprog. Det vil sige, at man taler i idealiseringer, appellerer til korpsånd og helhedstænkning. I virkeligheden er det udtryk for at grænsebrud ikke tages alvorligt. Happy-retorikken, som omgiver noget af innovationsarbejdet, kan være stemplende og nedgørende over for dem, der måske ikke føler sig som en del af det store projekt og også har faglige bekymringer for fremtiden,” siger Klaus Majgaard.

Og det er farligt. For der er brug for medarbejdere, som kan træde frem og tage ansvar:

”Hvis der er noget, der er farligt i en kommune, så er det, når folk slipper deres faglige stolthed. For så slipper de også deres villighed til at bruge deres dømmekraft. Og det er farligt, for hvis der er noget, der skaber kvalitet i velfærdsarbejdet, så er det jo, når de professionelle træder et skridt frem og tager dømmekraften på sig.”

Store potentialer, hvis innovation lykkes

”Innovation er nødvendigt, det er den smukkeste metier. Men hvis man holder innovation op for sig som et skjold, så bliver det skjold jo bulet. Det får alle slagene. Men det hvirvler op i nogle grænseflader, som skal genskabes, hvis man skal rumme innovation.”

Skal det lykkes at forny arbejdsgange eller opgaver for at skabe mere kvalitet eller effektivitet, er det nødvendigt, at lederen og den ansatte genforhandler, hvad den ansatte skal og får sat grænserne sat på plads igen.

”Det afgørende ved innovationsledelse er, om det lykkes at lave en genforhandling, der får sat grænserne på plads igen. Eller om de ender med at stritte i alle retninger. Hvis de stritter i alle retninger, kan de jo få medarbejdere til at føle sig afmægtige, frustrerede, fatalistiske eller skabe en kultur, hvor man er vurderende eller nedgørende.

Modsat er der store potentialer, hvis det lykkes.

”Hvis det lykkes lederen rigtig godt at få grænser på plads og inddrage medarbejderne i det, så vil det betyde, at man tværtimod føler sig kompetent. Så det helt store spørgsmål for en leder er, hvordan håndterer jeg de store spørgsmål, der opstår, når jeg og medarbejdere bryder op i grænser. Det er det helt afgørende,” siger Klaus Majgaard.

 

 

 

Bemærk! Dette indhold kræver cookies for at blive vist korrekt.
Læs mere om cookies

Tilmeld nyhedsbrev

Hold dig opdateret om offentlig innovation. Tilmeld dig COI's nyhedsbrev. Udkommer cirka tre gange om måneden.